La innovación es imposible en un ambiente de miedo. El miedo silencia las buenas ideas, promueve el encubrimiento de errores y, lo que es peor, obliga a la gente a priorizar la protección de su puesto por encima del éxito de la empresa. Para Ed Catmull, cofundador de Pixar, el miedo en una organización no es un problema de los empleados, es un síntoma de una falla en el sistema que el líder debe corregir:
«Si en una organización existe el miedo, se debe a algún motivo; nuestra tarea es: (a) averiguar qué lo está provocando, (b) comprenderlo y (c) tratar de erradicarlo.»
Esta es la tesis central del liderazgo en Pixar: para que la creatividad prospere, el líder debe ser un detective de la cultura, buscando activamente la fuente del miedo para eliminarla.
La anécdota de Toy Story 2: El pánico que casi destruye el proyecto
El ejemplo más claro del miedo saboteando la creatividad ocurrió durante la producción de Toy Story 2. Cuando el equipo original regresó para rescatar la película, se dieron cuenta de que el desastre del guion inicial no fue solo por falta de talento; fue por miedo.
El equipo temporal asignado al proyecto estaba trabajando bajo una inmensa presión y, lo que es crucial, no se sentía lo suficientemente seguro para admitir que el proyecto estaba fracasando. En lugar de decir: «Necesitamos ayuda, la historia es un desastre», el miedo a la represalia o al juicio los llevó a seguir adelante, ocultando la magnitud del problema hasta que fue casi demasiado tarde. El miedo los obligó a priorizar la apariencia de progreso sobre el progreso real.
Cuando el equipo de John Lasseter tomó las riendas, su primera acción fue erradicar el miedo. Crearon un entorno donde era aceptable, incluso obligatorio, señalar los problemas. Este cambio cultural no eliminó los problemas, sino que permitió que el equipo hablara abiertamente, identificara los fallos y, finalmente, reconstruyera la película en un tiempo récord, transformando un fracaso inminente en un clásico del cine.
La lección es clara: el miedo es un saboteador silencioso. Si tus equipos no te dicen la verdad sobre los problemas, tú no puedes resolverlos.
La aplicación en tu organización: Tres principios para erradicar el miedo
Como líder, tu principal tarea para la innovación es convertir tu organización en un entorno de seguridad psicológica. No puedes delegar la eliminación del miedo; tienes que ser tú quien lo modele.
- Abre canales de retroalimentación anónimos: Implementa mecanismos (físicos o digitales) donde los empleados puedan señalar problemas, cuellos de botella o miedos sin revelar su identidad. Si el miedo ya existe, preguntar abiertamente solo lo ahondará. Debes crear un «lugar seguro» para que la verdad salga a la luz.
- Modela la vulnerabilidad al admitir tus fallos: Un líder que es transparente sobre sus propios errores (fracasos en decisiones, errores de estrategia) le da permiso a su equipo para ser vulnerable también. Si el jefe castiga los errores, el equipo los esconderá. Si el jefe aprende de ellos, el equipo los compartirá. Demuestra que equivocarse es un acto humano, no un motivo de despido.
- Nunca castigues el mensaje (solo el mal desempeño): Haz una distinción radical. Si un empleado trae una mala noticia, un error o un problema difícil, agradece su honestidad y premia su valentía. El castigo debe aplicarse solo al desempeño consistentemente pobre, no a la honestidad. Si castigas al mensajero, habrás erradicado la verdad de tu organización.
La lección de Pixar para los líderes es que la creatividad y el éxito no se logran persiguiendo la perfección, sino eliminando el miedo a la imperfección. Un líder valiente es aquel que se atreve a enfrentar el miedo en su propia cultura.
